變味的租房“生意經”

　　 　　一位做了兩年號的朋友告訴我，變租如今廣告分成沒以前那麽好賺了，變租去年百家號剛開始推廣的時候，補貼非常豐厚，他一篇稿子最多能賺6000多塊的補貼分成，但現在，正常情況下，一篇稿子賺到1000多塊錢已算不錯了。

不斷的利用用戶操作錄像，變租熱力圖，表單分析等網站用戶體驗工具來分析客戶操作體驗，一點一滴的提高您的網站轉化率，降低購物車放棄率。但目前很多電商隻是打出口號，變租並沒有真正實施。

跟蹤過程中，變租如果客戶決定購買，您也可以繼續詢問其他信息，來填補客戶信息。變租很多是由於用戶體驗做的不夠引起的。購物車放棄率指的是客戶將商品放入購物車，變租但是最終由於種種原因而放棄，這些放棄的客戶占總訪問客戶的比率。沒有什麽比高購物車放棄率更加令電商沮喪，變租看著那些潛在的客戶從您麵前溜走。這麽做的好處是，變租一方麵可以降低購物車放棄率，最低限度您可以獲得這些客戶的聯係方式。

您也可以得到客戶的郵箱，變租從而與客戶取得聯係，進行後續跟蹤。另一方麵，變租多步驟多頁麵表單比單獨長表單的轉化率要高，因為每一個步驟頁麵中涉及的表單項目相對比較少，適合訪客填寫心理。說實話董明珠當時不想去，變租因為回去當部長一年隻有10萬的工資，但是，當業務員一年有一百多萬。

為了銷售部而工作，變租為團隊而戰1994年，變租格力發生了銷售員叛逃事件，一個主管銷售的副總帶著幾名業務骨幹跑到了競爭對手那裏，格力麵臨著空調滯銷甚至倒閉的危險。成功人士的成功人生不是設計出來的，變租是在壓力中幹出來的。21歲從安徽省蕪湖幹部教育學院，變租來到南京一家化工研究所從事行政管理工作。如果有一天，變租你是為了世界而工作或者為了人類而工作，當你有這個大格局的時候，你所取得的成就是會和你的格局相匹配。

專情、專一和專注董明珠為什麽能成功還有最重要的一點就是專情、專一和專注。”人再尋求自己職業生涯的時候，最重要的是找到屬於自己“1%”的那個靈感，但是，找到太難了，有的人甚至一輩子都找不到。

於是，廠長朱江洪把江蘇市場也交給董明珠。董明珠如果她家庭沒有發生變故，她也僅僅是一個行政人員，正是來自外部的壓力，讓她尋找到了自己靈感那“1%”。而董明珠從1990年進入格力，已經工作了27個年頭，在這27年當中她沒有休息一天，每天除了睡覺就是工作，她在格力至少有10個1萬小時了。董明珠憑什麽成功董明珠1990年加入格力的時候，僅僅是一名最普通的公司員工，但是，4年後卻成為公司經營部部長，10年後成為公司總裁，現在是格力電器的董事長兼總裁。

而且，對方給董明珠開出了8千萬天價年薪。作家格拉德威爾在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。但是，董明珠拒絕了!這一個刻，董明珠沒有拋棄格力，她選擇為所有格力人工作，為打造一個屬於中國的民族品牌而戰。”計算一下，如果每天工作八個小時，一周工作五天，那麽成為一個領域的專家至少需要五年。

1992年，董明珠負責的安徽片區的銷售額突破1600萬元，而當時非常富裕的江蘇片區的銷售僅僅隻有300萬!公司有近30名業務員，而董明珠的這個銷售額占到了公司銷售額的1/8。洪秀全、李自成失敗的原因就是“為誰工作”沒有及時升級，其實，就是格局太小了。

愛迪生說：“天才就是99%的汗水加上1%的靈感，但是1%的靈感往往更重要。當時，可以貸款買房，我就是利用手裏有限的一點資金，不斷折騰，不斷投資房地產，從中賺取差價，才還清了欠款

但是這可以讓它成為一個二線的，它成不了一線的基金，一線基金一定是更高層麵的一個全方位的覆蓋，他不能有短板的。在我看來我隻有這兩種邏輯。本文總結自42章經組織的新基金閉門研討會中的討論內容。這個是新基金的一個特點，他其實是高死亡率的，就別管什麽原因，你團隊磨合不好也好、還是你投得不好也好、還是你策略上犯了錯誤也好，新基金創業我覺得他就是一個創業，創業一定是少部分機構成功，大部分機構完蛋。合夥人A：我們都以為沒有了，結果2012年、2013年又出來打車這一波，是吧。合夥人B：那你們現在的利益分配機製是怎樣的?合夥人C：我們的機製是和項目掛鉤很緊，最多可以分走50%的carry。

所以2C為什麽你覺得還會有大機會呢?因為我同意還有小的垂直領域可能會有。所以我下麵的延續的動作就是從大機構裏麵找更多的人進來補充我們所需要的東西，去平衡我們沒有學會的東西，因為VC這個需要快速學習，如果跟不上就完蛋。

合夥人B：這個和我們也一樣的，我們的項目經理在單個項目上有可能分到比合夥人更多的錢。第二呢，這個小行業不好做，做基金的第一個門檻實際上是募資，你有能力募到兩億美金以上的其實也沒有幾個，他能募到說明他已經有專業能力了，有trackrecord和portfolio了。

因為投資這件事情我覺得剛才談的決策機製很好，但很難，因為我覺得很難做到，就是你需要讓一線可能partner我keep很少的人，我不要一些分析師我隻要三個人、五個人，我每個人做決策。那現在的這批新基金，放眼未來十年，還有多少能活下來?合夥人A：我們在大概2012年的時候研究過美國的數據，看了2000年之後幾年投資TMT的早期基金，發現募資超過兩億美金的全美國有兩百多家。

這個其實包括專業能力但不僅僅是專業能力，這個在做基金這件事情上我個人覺得其實有很大的是他需要構建一個對價值創造的認知能力。合夥人D：當然利益分配機製也是其中的一個原因。問題四：新基金可以怎麽做?製度上：合夥人A：我把成績特別好的一些基金做了一個比較，發現美國頂級VC大多人都不多，而且一線看項目的會以他為主來做決策。這個人純粹是建立在他對這個世界和投資這件事情認知的基礎上，包括對專業能力但不僅僅是專業的能力，包括XX談到的學習能力和拓展能力、持續迭代自己的能力，也包括剛才談到的組織能力，是否願意讓一線的人做決策，是否是一個小團隊。

就像社交網絡，有Facebook還會出下一個Whatsapp。 問題二)為什麽做新基金?新基金可能有什麽優勢?合夥人C：第一，做早期投資新基金的決策流程可以更簡化;第二，老基金的投資風格會偏穩健，新基金可能更容易抓到一些新的機會、新的風口。

所以抓住風口我先立一步這個是可以的，但是立完之後要立刻延展。但我投了很多交易平台，我覺得我很難看到下一個的C端的具備2C網絡效應的。

對於我們來說我們也在找第二個或者是第三個根據地，根據地多了就成一個大胖子了。這是一個基於人的投資邏輯不是基於資源，就是隻投人。

合夥人A：我覺得你剛才說的找到根據地以後要擴張我也是很同意的，我們研究了兩百個基金，有一百二十個死掉，這一百二十個怎麽死掉的呢?我們發現一個最重要的原因，就是他專注的那個行業裏麵有nanotech、cleantech、semiconductor等等這些波動性很強的行業。這個可能對FOF的角度來說就是一個像投BAT等上市公司和投A輪的角度差異一樣。如果是大的，會在什麽領域出來?合夥人A：就我們觀察到還是有很多品類都沒有被很好的服務，之前之所以沒有出現這樣的平台最有可能的原因是因為某一些基礎設施還是沒有成熟，Mobike就是一個例子。合夥人A：是，還有就是很多頂級的VC都不用投票製，比如Benchmark。

所以XX早期的一期基金能推的那麽快、回報那麽好、項目那麽準。然後同時的話資源型不僅包括品牌，包括比如說剛才談到的connections，比如XX當時就是有很多好的connections，這也是資源，各種各樣的資源。

而這兩百多家裏麵，在2008年之後又募集到超過兩億美金的，就隻有不到八十家。最後就是很多基金沒有dealcarry，隻有fundcarry，合夥人B：隻承認集體的力量?合夥人A：也承認個人的力量。

第二點呢我觀察XX基金，第一個是人足夠強，第二是背後相對是有比較強的力量的支撐，這點很重要。反正我個人是越做越有敬畏之心，越做越覺得紅杉、啟明、DCM等真的很厲害，所以我越做越覺得自己淺薄，越做越覺得早知道應該晚點出來，這個是我個人的一點重要的感受。